صنعت در سال های گذشته همچون سایر بخش های کشور نیاز به توسعه گسترده داشته است. عمده تجهیزات صنعت نفت نیاز به نوسازی دارد و هنوز هم به دلیل عدم دسترسی کامل به دانش و تجهیزات بین المللی برخی از تجهیزات و کالاهای مورد نیاز باید از مسیر غرب به ایران راه یابد. تجهیزات روتوری (گرداننده)، حتی برخی تجهیزات استخراج و بهره برداری همچون توربو کمپرسورها نیازمند مواد اولیه از جمله آلیاژها و بعضا دانشی است که کشور ما هنوز در مسیر دسترسی به آن ها است.
با این وجود به ویژه در سال های اخیر تلاش های بسیاری به منظور دستیابی به دانش و تولید کالاهای مورد نیاز صنعت به منظور خودکفایی در صنعت شده است. از جمله این طرح ها می توان به پروژه ساخت داخل 10 قلم گروه کالایی پر مصرف صنعت نفت بود که در دولت یازدهم پایه گذاری شد. بر این اساس قرار شد که این 10 گروه کالایی به دست متخصصین داخلی در شرکت های ایرانی به تنهایی یا با دانش و کمک شریک خارجی بومی سازی شود، که قراردادهای بسیاری هم برای این کالاها در چند سال اخیر منعقد شد و بسیاری از کالاها با کیفیت های قابل قبول و بعضا بسیار ارزان تر و با کیفیت تر از نمونه خارجی آن ساخته شد و مورد استفاده قرار گرفت. میدان نفتی یاران شمالی را شاید بتوان یکی از اولین نمونه های توسعه ایرانی دانست. قرارداد توسعه این میدان، اولین قرارداد بیع متقابل (و تا این لحظه آخرین قرارداد) توسعه یک میدان نفتی با یک شرکت ایرانی بوده است که به گفته مدیران صنعت نفت تمامی انتظارات را برآورده کرده و حتی گاهی فراتر از انتظارات و حتی بندهای قرارداد عمل کرده است. به همین منظور در سال حمایت از کالای ایرانی پای صحبت های آرش باقرزاده، مجری طرح توسعه میدان نفتی یاران شمالی در شرکت مهندسی و توسعه نفت (متن) به عنوان کارفرمای پروژه، نشستیم تا بیشتر در مورد این قرارداد بی همتا بدانیم.
این پروژه را بی همتا می دانند دلیل بی همتایی آن چیست؟
پروژه یاران شمالی به ونیز نفتی ایران معروف است، این نامگذاری با توجه به شرایط اقلیمی آن بوده است. قرار گیری عمده تأسیسات این شرکت در هورالعظیم، منجر به آن شده که این تأسیسات که به عنوان تأسیسات خشکی به شمار می رود، همچون تأسیسات دریایی باشد. از طرفی قرارداد این میدان به صورت بیع متقابل با یک شرکت تمام ایرانی (شرکت پرشیا) برای اولین بار منعقد شد، بعد از آن هم دیگر قرار داد این چنینی با شرکت ایرانی نداشته ایم. از طرف دیگر مبلغ قرارداد از مصوبه دولت کمتر شد که این اتفاق بی سابقه بود. در کنار این، شرکت پیمانکار توانست هزینه های قرارداد را از سقف مالی قرارداد کمتر کند که همه این عوامل در کنار مسائل بسیار دیگر از جمله رکوردهای کاری منجر به آن شده که این قرارداد یک قرارداد بی همتا شود.
صحبت از مسائل مالی کردید. واقعا پیمانکار ایرانی اینقدر صرفه جویی کرده است؟
بله، سقف سرمایه گذاری پروژه 665 میلیون دلار تصویب شده بود. با برگزاری مناقصات و مذاکراتی که با پیمانکار(شرکت توسعه و مهندسی صنعت نفت و گاز پرشیا) انجام شد و دقت لازم از سوی پیمانکار و سخت گیری های کارفرمای، این قرارداد با سقف 585 میلیون دلار منعقد شد، که در همان ابتدا صرفه جویی 80 میلیون دلاری را در پی داشت. در طول اجرا هم با مراقبت هایی که از سوی پیمانکار و کارفرما انجام شد و کنترل دقیق مالی در همه مسائل از جمله حفر چاه ها و برپایی تأسیسات، این صرفه جویی فراتر رفت و در نهایت 65 میلیون دلار دیگر هم صرفه جویی شد و هزینه پروژه از رقم قرارداد هم کمتر شد و به 520 میلیون دلار رسید.
جالب است بدانید پروژه های اینچنینی، گران تر از سقف قرارداد می شود و حتی در مرحله عقد نیز معمولا پیمانکاران برای مبلغ بالاتر چانه زنی می کنند و می توان گفت در پروژه های بیع متقابل این مورد بی سابقه بوده است و توانستیم در این قرارداد 145 میلیون دلار صرفه جویی داشته باشیم.
اینکه گفته می شود این پروژه اولین قرارداد با پیمانکار ایرانی بوده است به چه معناست؟ یعنی همه کارها و تجهیزات از سوی ایرانی ها انجام شد؟
به صورت واضح این اولین قرارداد بای بک (بیع متقابل) است که به یک پیمانکار ایرانی به عنوان پیمانکار اصلی سپرده شده است. البته تأمین تجهیزات این پروژه تا جای ممکن از سوی سازندگان داخلی انجام شد، اما برخی کالا ها که امکان ساخت آنها در داخل نبود، از سوی سازندگان اروپایی تأمین شد. کارفرما سخت گیری های لازم را برای تأمین هرچه بیشتر کالاها در داخل انجام داد و شرکت پرشیا هم همه تلاش خود را برای این منظور به کار گرفت و در نهایت سهم ایرانی این پروژه به 72 درصد رسید که این سهم هم ما را در سایر پروژه های بیع متقابل در رتبه اول قرار می دهد. عمده این کالاها در اهواز ساخته شده اند که از بسیاری از کالاهای چینی سایر پروژه ها با کیفیت تر و بهتر کار می کنند.
ضمن آنکه روزانه 2200 نفر به صورت مستقیم در این پروژه فعالیت می کردند که همه ایرانی بودند، این تعداد جدای از افرادی است که در کارخانجات داخلی برای تأمین کالاها برای این پروژه فعالیت می کردند.
پس از تکمیل پروژه هم اکنون 170 نفر گروه نگهبانی همه از منطقه و 170 نفر در بخش بهره برداری در سه شیفت کار می کنند که 80 نفر بومی منطقه و الباقی از منطقه اهواز می آیند کارکنان ایرانی پروژه هستند.
نکته حائز اهمیت دیگر بومی بودن نیرو ها است. قرار بود در این پروژه کمپ سکونتی کارکنان اقماری ساخته شود که با اعتقاد به نیروی کاری بومی توانستیم از ساخت آن جلوگیری کنیم که صرفه جویی 15 میلیون دلاری را به همراه داشت. هم اکنون تعدادی از نیروها به صورت روزانه با سرویس از اهواز به تأسیسات مراجعه می کنند.
در مجموع برای بهره برداری از این میدان دستور داده شد که تلاش شود حدود 70 درصد نیروها بومی باشند و آموزش ببینند. این مسئله یکی از افتخارات کشور است که پروژه یاران شمالی حتی یک مهندس خارجی نداشت و تمامی مراحل طراحی، ساخت و اجرا و تمامی پیمانکاران اجرایی در همه سطوح و مشاورین پروژه ایرانی بوده اند.
گفته می شود این پروژه از لحاظ زمانی عقب ماندگی هایی داشته است. دلیل آن چه بوده است؟
عقب ماندگی در پروژه ها تقریبا یک اتفاق معمول است، اما در این پروژه عقب ماندگی در ابتدای پروژه روی داد که بعد ها جبران شد. دلیل آن هم مسائل متعددی از جمله بروکراسی های اداری، تحریم و ... بود که بعد از 28 ماه عقب ماندگی با برنامه ریزی ها و تحولاتی که صورت گرفت توانستیم از آن عبور کنیم. با همکاری گروه های مختلف در شرکت متن و استفاده از روش های خارج از روال و بروکراسی اداری که برای اولین بار در شرکت مهندسی و توسعه نفت (متن) انجام شد، توانستیم به طور مثال فید استارت کار که معمولا یک سال زمان می برد، در بیست روز انجام دهیم. هر چند که این روش ایراداتی هم داشت اما هدف رسیدن به تولید نفت در سریع ترین زمان ممکن بود که با شروع پروژه ایرادات هم در بطن کار رفع شد.
ضمن آنکه با وجود تحریم ها تأمین برخی کالا ها با مشکل مواجه بود، تا حد امکان تلاش شد کالاها از داخل تأمین شود و راهکارها برای تأمین برخی کالا ها از جمله کمپرسورها، دیزل ژنراتورها و ولوهای ال بی بی از کشورهای ایتالیا، آلمان و اتریش ارائه شد و روند پروژه تسریع شد.
در نهایت طی 33 ماه (پس از 28 ماه تأخیر) پروژه به نتیجه رسید و 23 آبان ماه سال 95 از سوی رئیس جمهور افتتاح شد.
این مسئله را هم باید مد نظر قرار داد که شروع این پروژه همزمان با تحریم های بین المللی علیه ایران همراه شد و درست زمانی که شرکت های خارجی ما را در پیشبرد پروژه های دیگر تنها گذاشتند، شرکت ایرانی پرشیا تنها جایی بود که ماند و کار را به نتیجه رساند.
به لحاظ زیست محیطی چه مسائلی را در این پروژه مد نظر قرار دادید؟
در ابتدا شرکت نفت مجوز خشک کردن بخش های کوچکی از هور را برای انجام فعالیت دریافت کرده بود (در زمان دولت دهم)، اما با تمهیداتی که صورت گرفت، فعالیت ها در بخشی که خشک شده بود سریع تر صورت گرفت و در سال 93(حدود یکسال پس از شروع پروژه) با حضور مدیرعامل وقت شرکت ملی نفت ایران و معاون سازمان محیط زیست، آبگیری دوباره هور شروع شد و در دو سال گذشته منطقه یاران شمالی ارتفاع آب در هور را به 3 تا 5 متر رسانده است که منجر به رشد نیزارها شده و ماهیگیری در منطقه رایج شده و اشتغال بومی را به دنبال داشته است.
در مجموع فکر می کنید که می توان به شرکت های ایرانی همچون پرشیا برای توسعه میادین بزرگ تر اطمینان کرد؟
ما باید در ایران شرکت هایی مانند شرکت های بزرگ نفتی بین المللی داشته باشیم و هنوز در این مسیر راه زیادی باقی است. اما در این راه چیزی هم کم نداریم، ما امروز در توسعه میادین نفتی تقریبا روی پای خود هستیم و مشکل اصلی ما سرمایه گذار است و غیر از چند آیتم کالایی، که امیدواریم در سال حمایت از کالای ایرانی برای آن هم راه حل پیدا شود، باقی کالاها را در داخل می سازیم.
شرکت پرشیا تجربه مشابه این را در گذشته، اما در مجموع می توان عملکرد این شرکت را فرای انتظارات دانست. ضمن آنکه نباید همه مسائل را هم بر دوش پیمانکار انداخت؛ چرا که در ایران برای توسعه یک میدان نفتی باید با سازمان های زیادی ارتباط گرفت که این مسئله بروکراسی های اداری زیادی را می طلبد. قوانین دست و پاگیر که کار را کند می کند را نمی توان تقصیر پیمانکار دانست.
حتی شرکت پرشیا به منظور کاهش زمان پروژه حداکثر همکاری را انجام داد. به طور مثال در این پروژه بیش از 200 مناقصه برگزار شد که برای هرکدام از لحاظ قانونی 14 روز زمان لازم است، اما با ایجاد گروه مستقل فنی با همکاری پیمانکار بسیاری از مناقصات در 4 روز انجام می شد. در واقع همیشه پیمانکار و کارفرما مجزا عمل می کنند اما در این طرح با مزیت ایرانی بودن پیمانکار توانستیم به یک تیم تبدیل شویم و این تیم مشترک فارغ از روحیه پیمانکار و کارفرما با هدف مشترک تولید نفت، کار را پیش برد.
یا به طور مثال تأمین مالی این پروژه بنا بود از سوی صندوق توسعه ملی برای پیمانکار انجام شود و قرار بود این مبلغ از پول بلوکه شده در یکی از بانک های چین تأمین شود و این فرایند نزدیک به 1 سال زمان برد، اما پیمانکار در این مدت کار را زمین نگذاشت و فعالیت را پیش برد.